Alicia Álvarez Cadenas y David Diánez Collado
Charla sobre Trabajo en Equipo y Gestión de conflictos, en el Talud de la Ería del día 16-02-2018. Esta charla se dividía en dos partes muy interesantes:
En la Primera Parte, Elia Racamonde Alonso de la Torre comenzó introduciéndonos en el mundo actual a través de una visión que no siempre tenemos o somos capaces de ver o reflexionar: la Cuarta Ola. Se trata del mundo de la realidad virtual, la automatización o la neurotecnología, entre otros. Claramente, ya estamos inmersos en ella, aunque a veces no nos queramos dar cuenta. En este mundo globalizado que constantemente nos proporciona cantidades abrumadoras de información, nuestras mentes naturalmente no preparadas para tanto volumen, no son capaces de procesarla por lo que tan solo podemos seleccionar la más interesante y gestionarla. Debido a ello, las empresas u organizaciones que quieran ser innovadoras deben aprender a centrarse en mejorar e innovar su proceso en busca de la obtención de ventajas competitivas (se cree que en torno a 12 meses frente a los 3 meses que supone solo la innovación sobre el producto o servicio). Por consiguiente, el factor humano con su mente innovadora, es el que debe marcar la clave.
A continuación, Elia nos trasladó una interesante pregunta: ¿Cómo tendría que ser el trabajador ideal ?¿De qué habilidades y competencias tendría que disponer? Tras anotar en Post It todas las ideas que se nos ocurrían a los participantes y disponerlas sobre la pared para poder tener una visión global, rápidamente nos dimos cuenta que no hay ningún trabajador que pueda tener todas esas condiciones, pues en muchas ocasiones algunas de ellas eran contrapuestas o antagónicas por definición (generalmente un planificador, no suele ser muy creativo). Es imposible que un solo perfil sea capaz de tener todas las competencias y habilidades que son positivas para un determinado trabajo o misión, por lo que la elaboración de un equipo de gran rendimiento radica en la suma de todos, como estudiada complementación de diferentes perfiles. Se trata de crear un equipo (que no grupo) de liderazgo participativo entre un grupo de personas y perfiles donde el conocimiento mutuo y los diferentes roles lleven a un engranaje casi perfecto. Pero como seguimos siendo personas, siempre puede surgir un roce.
Cada persona es un mundo distinto de valores, habilidades, competencias, motivaciones, personalidad y experiencia que nos hace distintos. Y es dentro de esa naturaleza sociable que nos hace agruparnos, relacionarnos y tender a contribuir para un interés común, la que manifiesta sus diferencias entre nosotros. Nuestras maneras, anhelos o ilusiones pueden originar distintas situaciones en esa interrelación continua que nos pueden llevar a ciertos enquistes. Por ello, las relaciones humanas han de estar basadas en actuaciones tan concretas como la comunicación, intervaloración, interdependencia, claridad, información así como autoconocimiento y conocimiento mutuo de las personas.
Elia recalcó que en muchas ocasiones las personas no somos capaces de proporcionar a los demás la misma imagen que nosotros mismos tenemos. La percepción de los compañeros siempre es distinta, y si comparamos, siempre somos algo diferentes (o incluso sustancialmente). Así, dentro de los diferentes caracteres de un equipo se dan debilidades, y cuando estas no son permitidas, se convierten en la clave de los enquistes. Se trata de esa semilla que nos separará sin darnos cuenta, del foco común.
Describiendo el éxito de una manera gráfica y cuantizable, Elia definió la tasa de éxito como una maraña de líneas o enlaces. Si cada miembro de un equipo fuera el vértice de un polígono, la mayor tasa de éxito se dará cuanto mayor sea el número de enlaces que salen de cada vértice hacia todos los demás. De esta manera, una gran maraña de líneas significa que hay un gran número de enlaces o intervaloración entre los miembros de esta organización, sobre todo si estos enlaces se dan incluso entre responsables de departamentos antagónicos. Estas líneas difíciles de construir son aquellas más proclives a romperse debido a su polaridad, y representan los conflictos, una vez que se rompen.
Para comprender los conflictos hay varios factores claves. Todos somos distintos, por lo que la naturaleza de los individuos se puede diferenciar según un cúmulo de características inherentes, y además, cada mensaje de todos ellos depende de su conducta, que es la predisposición hacia la interrelación con los demás o con el éxito y que se demuestra a través de las relaciones interpersonales. Por hacer una clasificación de lo anterior, podemos englobar nueve diferentes tipos:
• Cerebro: muy creativo, resuelve problemas, pero suele tener gran sentido de la propiedad de la idea y se encierra en sus pensamientos
• Investigador de recursos: evita el aislamiento ofreciendo conocimientos sobre aspectos externos y transmite esas ideas, pero podría perder interés
• Coordinador: clarifica objetivos, delega, no se comporta como líder ni jefe y teje hilos entre los miembros del equipo, aunque también puede perder el interés o ser mal interpretado
• Impulsor: supera obstáculos y es muy claro, por lo que podría llegar a ofender y luego, le cuesta recuperar la situación. A veces, manifiesta ego.
• Monitor evaluador: siempre sopesa objetivamente las opciones de manera calculada, pero a veces es crítico y con poca iniciativa
• Cohesionador: une al equipo, asume trabajos sin hacer y sin intención ninguna, escucha e impide enfrentamientos, aunque luego es indeciso y evitador de confrontaciones. En ocasiones, la gente se ve traicionada con su perfil
• Implementador: transforma ideas en acción y organiza el trabajo a realizar, pero es inflexible y se opone generalmente al cambio
• Finalizador: pule y perfecciona, detecta errores porque controla la calidad de las cosas, y a veces se obsesiona con responsabilidades y no delega. Es el típico que mira las normas de ortografía de los escritos.
• Especialista: son personas con habilidades difíciles de encontrar debido a su profundo conocimiento, pero quizá no se interesen por nada fuera de su área de control.
Obviamente, la perfección de un grupo es la combinación de roles complementarios que sean capaces de elaborar un total, y para ello, Elia puso un curioso ejemplo: el Equipo A. Brillante! Y es que, para que un equipo funcione deben hablar todos y compartir su conocimiento, no dejando que el equipo funcione solo bajo la perspectiva y conocimiento de un solo perfil. Esto puede matar la creatividad y crear el caldo de cultivo para un conflicto. Así, un equipo debe disponer de conocimiento, relaciones constructivas y una composición equilibrada donde se cumplimenten todos los roles.
En muchas ocasiones un grupo que ha perdido su excelencia, comienza a establecerse en ausencias de confianza que alimentan la ambigüedad, dando una armonía artificial que esconde muy tenuemente sus conflictos, surgiendo así el ego o el sentimiento de status, desviando la visión del grupo del objetivo hacia situaciones en que prime lo particular y la autorrealización frente al compromiso de equipo. Así, un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) debe ser capaz de admitir errores, debilidades, pedir ayuda, aceptar preguntas y sugerencias sin ser vistas como amenaza, y por supuesto, el beneficio de la duda y ofrecer o pedir disculpas cuando se falla. Una vez que se ha producido un error no remediable, solo se buscan soluciones y prevenciones y jamás culpables. De esta manera, la salubridad de un equipo se puede ver a través de reuniones eficaces donde no quepan egoísmos personales, con un objetivo claro y responsabilidad compartida en busca de resultados, con visión a largo plazo y plazos cercanos, sin temor a los cambios, aportaciones personales o la delegación de tareas, que demuestran clara confianza.
En la Segunda parte, Lucía Moro nos hizo ver que los conflictos disponen de diferentes estilos de afrontación, basados en discernir claramente los objetivos de todas las partes. Así, los mediadores intentan comprender por completo todos los matices de la confrontación para comprender la raíz del problema y atajarla, para así comprender finalmente el problema, sin posicionarse jamás. Tan solo conociendo la línea de confrontación que se establece entre dos personas en un conflicto, se puede ayudar a atajarlo y hacerles entender que quizá no era tan gruesa la línea tras la que se cerraron en banda y que sus objetivos no solo no están lejanos, sino que además son totalmente compatibles (muy buen ejemplo el de las hermanas que se pelean por una naranja). El mediador es un profesional que tras hábilmente reconocer el problema, consigue crear un canal de comunicación estable entre las partes mediante la escucha activa, devolviendo a las mismas al pensamiento y objetivo del equipo. Por qué? y Para qué? pueden ser poderosas herramientas.
Además, Lucía explicó muy tangiblemente la fuerza que está tomando hoy en día la mediación como fuerza para solucionar los conflictos. De esta manera, nos convirtió una palabra con connotaciones tan negativas como CONFLICTO en algo bueno, visto como oportunidad de cambio, para volver a esa excelencia tras reestablecer los lazos entre vértices. Así, el conflicto puede ser definido como una divergencia entre deseos, necesidades y expectativas de dos o más personas o grupos de personas. Más allá, la mediación es una estrategia mucho menos costosa en recursos y tiempo, pues mientras un juicio cuesta una media de 8015 € y conlleva una media de solución de 510 días, una mediación consume tan solo 1833 € y 50 días de media.
Comportamientos muy humanos como dar por sentado, no saber decir que no, ser complaciente, cortar alas a la creatividad o ver cambios como amenazas son semillas de fuentes de conflictos que pueden ser solucionados con diferentes técnicas de interrelación entre los individuos. Todo se puede decir y en muchas ocasiones lo que enquista es el cómo. Pero una vez generado el conflicto, la única solución es la que genera la eliminación de la amenaza o incluso una mejora para ambas partes. Se busca el WIN –WIN mediante la empatía o capacidad de ponerse en los zapatos del otro. Y es que cada persona es un mundo que reacciona de maneras diferentes, porque hasta para afrontar los conflictos somos también diferentes, con nuestros perfiles distintos, que cabe diferenciar:
• Evitador: es capaz de reconocer el conflicto pero lo evita no afrontándolo o posponiéndolo, al ser calmado y silencioso parar proporcionar estabilidad y tranquilidad. A cambio, origina insatisfacción de intereses o temas sin resolver, exponiéndose así a estallidos futuros o explosiones de ira que producirán pérdida de influencia, deterioro de relaciones, o más allá, la incapacidad de soluciones futuras.
Su comportamiento es positivo ante situaciones de poca importancia, relaciones de mayor poder o situaciones en que se necesita tiempo en ambas partes para pensar.
• Competidor: es aquél que cree tener siempre la razón porque no tiene confrontación y gasta un fuerte ego, con gran firmeza en la decisión, pudiendo incluso usarla para proteger a otros. Es directo, enérgico, impaciente, intransigente, agresivo o autoritario. Sin embargo, produce pérdida de cooperación y aislamiento, atrofiando aptitudes en otras personas y jerarquizando el grupo entre los “perdedores”, o escalando el proceso de conflicto a través de la desconfianza. Atrae el bloqueo y el resentimiento.
Su comportamiento es positivo ante relaciones no valiosas o aquellas situaciones en las que debe crear acciones de influencia de manera inmediata o decisiva.
• Complaciente: es el que consiente, apoya, apacigua, reconoce errores y convence de no ser importante algo mientras genera aprecio y tranquilidad sin renunciar por nada a cambio. Es el “lo que tú digas”. De esta manera, tiene interdependencia a otros y a veces frustra a sus colaboradores al delegar continuamente ante la incapacidad de ser creativo o de elegir, dejando así cosas sin resolver. Genera resentimiento, pérdida de influencia y poder en las relaciones.
Su comportamiento es positivo cuando se necesita armonía o relaciones importantes y las pérdidas pueden ser minimizadas, salvando la cara con el fin de tener más influencia en el futuro.
• Colaborador: trata de evitar la pérdida y busca soluciones WIN-WIN, manteniendo los objetivos e intereses incluso teniendo en cuenta los mismos en la otra parte. Como fuente de poder, genera confianza por sus buenas intenciones, entusiasmo, mentalidad a vierta e influencia que consigue inspirar convicción y cooperación, pero a cambio necesita energía y voluntad por las partes para no bloquear. Es capaz de acoger diferencias, examinar diferencias y debilidades sin faltar a su punto de vista, cooperando para invitar repetidamente a conciliar ambos.
Su comportamiento es positivo ante relaciones valiosas y búsqueda de resultados satisfactorios, asuntos subyacentes o intereses comprometidos.
• Transigente: es moderado y razonable porque sabe escuchar con serenidad y trabaja en equipo, por lo que genera calma y comprensión de forma rápida. Por norma general, regatea y divide la diferencia parar dar un poco a cada uno. En contraposición, deja temas subyacentes sin resolver y necesita de abandonos parciales por ambas partes, que puede dejarlas no satisfechas dando una ligera sensación de mediocridad a sus maneras.
Su comportamiento es positivo para soluciones temporales o relaciones de poder similar, donde ahorrará tiempo y energía cediendo a algunas necesidades asumibles.
Posteriormente, Lucía insistió en hacernos ver que OIR es diferente a ESCUCHAR, ENTENDER es distinto a ESTAR DE ACUERDO y SABER CÓMO TE SIENTES es distinto que decir ME SIENTO COMO TU, y esas diferencias pueden generar un conflicto. En esto de las relaciones humanas son tan importantes las palabras que, muchas veces, el mensaje que emitimos puede llegar distorsionado si por el camino no practicamos determinadas buenas prácticas como pueden ser las siguientes: la Escucha Activa, la asertividad y el continuo y palpable intercambio de respeto.
- Escucha activa: estrategia que sirve para empatizar y comprender ambas partes de un conflicto logrando que se entiendan, a su vez, entre sí. De esta manera, el mediador sintoniza con el interlocutor dejando de lado su punto de vista y centrándose solo en informaciones objetivas, logrando un clima de obtención de mayor información mediante preguntas, parafraseos, toma de aclaraciones y contextualización. El uso de silencios interesados o expresiones verbales y/o gestuales adecuadas dan sensación de aceptación e interés, donde finalmente puedes ponerte en lugar del otro sin compartir sus ideas. La escucha activa tiene la facultad de tranquilizar el ambiente, facilitar la comprensión obteniendo una radiografía más precisa de los objetivos y necesidades a través de la conversación y con una total ganancia de tiempo para entender mejor la información hallada. Dispone de diez mandamientos muy aclaratorios:
- No hablar de uno mismo
- No cambiar de tema
- No aconsejar, diagnosticar, tranquilizar, amenazar o investigar
- No dar lecciones, mandar, consolar, aprobar o desaprobar, interpretar o ironizar
- No ser sarcástico ni ridiculizar, descalificar o subestimar
- No expresar por adelantado lo que va a decir el otro
- No ignorar o negar los sentimientos de la otra persona
- No fingir que se ha comprendido si no es así
- Definir cuáles son sus necesidades, preocupaciones, ansiedades o dificultades
- Preguntar estratégicamente sin que se convierta en un interrogatorio
- Asertividad: capacidad de expresar firmeza en el mantenimiento de los mensajes con el fin de ser firme con el tema y respetuoso con las personas, respetando a su vez los derechos de la otra parte. Se basa en tomar decisiones propias, haciendo y recibiendo críticas en un ambiente de confianza en uno mismo, logrando empatizar con las necesidades del otro manteniendo las propias. Está fundamentado en un lenguaje no verbal adecuado
Finalmente, debemos comprender que en esto de los conflictos, interés y posición son dos lenguajes distintos. El interés es aquello que busca alguien, que se esconde detrás de las posiciones de las partes y que refleja deseos, necesidades, esperanzas y temores que juegan con la ilusión y bienestar de las personas. Son las posiciones las que bloquean las negociaciones por sí mismas, basándose en peticiones que enmascaran el interés. Hay que pensar sin renunciar al interés, y cuidar muchísimo la posición, porque sino, la negociación y sus estilos estarán cerrados en banda.
Muy buena mañana en el Talud de la Ería, con dos grandísimas profesionales.